青島啤酒推行TPM管理案例

　　

　　在眾多同行中脫穎而出，獲得更大的利潤，以及更大的知名度是每個(gè)企業(yè)所期望的。而如何增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，就需要用對管理辦法，下面我們將以青島啤酒為例，分析他們是怎樣用TPM管理做到極致的。

　　

　　多年來，青啤五公司非常注重設(shè)備管理，緊緊圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，積極推行設(shè)備的綜合管理，狠抓基礎(chǔ)工作和設(shè)備的現(xiàn)場管理。但隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，青啤深感很多方面還不能適應(yīng)新的形勢，特別是對現(xiàn)代化管理方法和手段更是知之甚少，對在市場經(jīng)濟(jì)條件下如何抓好設(shè)備管理，如何增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)意識，發(fā)揮他們的工作積極性、主動性等方面覺得無從下手，因此，工作中也走了不少的彎路。為了進(jìn)一步提高企業(yè)設(shè)備管理水平和適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，2004年結(jié)合公司的具體實(shí)際，本著自我加壓、創(chuàng)新管理的原則，決定在公司推行TPM管理，并把推行TPM管理作為公司近五年的重點(diǎn)工作之一。他們的具體做法是：

　　

　　1、健全機(jī)構(gòu)、制定方針

　　

　　TPM是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它不是單一的設(shè)備管理，而是改變?nèi)说膫鹘y(tǒng)心智模式和舊制度的變革，是一項(xiàng)涉及人、財(cái)、物等各個(gè)方面的現(xiàn)代管理模式，所以在推行過程中會遇到很大的阻力，需要有一個(gè)強(qiáng)有力的推行機(jī)構(gòu)進(jìn)行宣傳造勢、制定計(jì)劃和組織實(shí)施。為此，建立完善了公司、車間和班組三級推進(jìn)機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)，確立推進(jìn)方針和目標(biāo)。成立了以總經(jīng)理為組長的TPM推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)TPM項(xiàng)目推進(jìn)辦公室，各部門設(shè)立部門推進(jìn)小組和TPM推進(jìn)兼職協(xié)調(diào)員，在主要部門成立了20個(gè)TPM活動小組，為TPM的推進(jìn)打下了良好的組織基礎(chǔ)。

　　

　　2、廣泛宣傳、營造氛圍

　　

　　為使TPM推進(jìn)工作有的放矢地開展，管理者首先對全體員工進(jìn)行了問卷調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示：員工參與TPM的心態(tài)是健康積極的，但也存在一些問題：即員工對TPM管理了解甚少、認(rèn)識不足，對個(gè)人在TPM管理中的重要工作缺乏足夠的認(rèn)識；對推行TPM的信心不足；甚至有的員工認(rèn)為是一種管、卡、壓。這些調(diào)查結(jié)果表明：推行TPM難度很大，還有很多工作要做。

　　

　　針對員工存在的想法和心態(tài)，我們決定：從宣傳教育著手，采用各種方式全方位地營造濃厚的TPM氛圍，來樹立員工推行TPM的決心和信心。我們首先召開了全體員工參加的TPM推行動員大會，把公司推行TPM的目的和決心傳達(dá)給全體員工，把下一步工作將如何開展布置給全體員工。同時(shí)，推進(jìn)辦還分別深入各車間、班組，組織了20個(gè)小組的座談會，對推進(jìn)TPM的意義和目的進(jìn)行了廣泛深入地宣講；部門結(jié)合班組建設(shè)將TPM內(nèi)容在管理看板上進(jìn)行宣傳，還組織各部門在職工中廣泛征集標(biāo)語口號，并把這些標(biāo)語口號制作成條幅懸掛于工作場所；還開展了以TPM為主題的黑板報(bào)比賽，并發(fā)行了TPM推行手冊、多期TPM特刊和TPM專版，發(fā)到每位員工手中，使廣大員工能及時(shí)、全面地了解公司開展的TPM管理的情況和各車間開展TPM管理取得的成效；為進(jìn)一步統(tǒng)一思想，理順?biāo)悸?，提高認(rèn)識，還策劃實(shí)施了“主要部門領(lǐng)導(dǎo)談TPM推行”活動。這些全方位立體交叉的宣傳造勢工作為TPM的進(jìn)一步深入開展提供了良好的群眾基礎(chǔ)，全員參與TPM管理的積極性被充分調(diào)動起來了。

　　

　　3、強(qiáng)化培訓(xùn)，掌握方法

　　

　　推進(jìn)TPM管理光有熱情是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須具備相關(guān)的知識和掌握推進(jìn)方法。為了掌握TPM的理論核心和推進(jìn)方法，我們采取走出去，請進(jìn)來等方式，先后對廣大職工進(jìn)行TPM知識培訓(xùn)：派7名推進(jìn)骨干參加了企業(yè)管理協(xié)會舉辦的為期4天的TPM知識講座并全部通過結(jié)業(yè)考試；先后選了各車間、科室骨干45人次分別到平度海信空調(diào)廠、安徽、上海、揚(yáng)州等地先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行有針對性地強(qiáng)化培訓(xùn)或參觀學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)回來后，公司專門組織外培人員進(jìn)行了專題學(xué)習(xí)匯報(bào)，請參加學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的員工講學(xué)習(xí)心得或體會，以及下一步如何在本部門、本崗位開展TPM管理的工作打算。上述工作的開展，進(jìn)一步統(tǒng)一了員工們對TPM管理的認(rèn)識，也使我們初步掌握了一些開展TPM管理的方法和手段，大大地增強(qiáng)了員工們推行TPM管理的信心。

　　

　　4、創(chuàng)建試點(diǎn)，帶動全面

　　

　　公司將5S管理和VCS管理作為推進(jìn)TPM的切入點(diǎn)。制定了《公司5S管理標(biāo)準(zhǔn)書》、《現(xiàn)場目視管理與定置管理規(guī)定》，以“要讓最骯臟的地方最干凈”為行為口號，在部分條件差、工作難度大的班組開展試點(diǎn)工作。公司、車間對試點(diǎn)班組進(jìn)行整體規(guī)劃，按步驟進(jìn)行整理、整頓，建立健全了清掃基準(zhǔn)書并責(zé)任到人。為了改善工作環(huán)境，公司還進(jìn)行了適當(dāng)?shù)耐顿Y，改善了班組及工作現(xiàn)場的環(huán)境；還對各種設(shè)備、材料、工器具等物品進(jìn)行了定置化、色彩化、標(biāo)記化管理；并建立了班組的TPM管理看板，對開展TPM活動的工作效果每月進(jìn)行檢查評比。經(jīng)過一系列艱苦細(xì)致地工作，使這些班組環(huán)境面貌發(fā)生了明顯的變化，各種物品擺放有序、工作場所明亮整潔、設(shè)備機(jī)臺清潔無塵，班組成員人人做到了工完、料盡、場地清。自覺遵守各項(xiàng)規(guī)章制度成為每個(gè)人的自覺行為，員工的素養(yǎng)也得到一定磨練和提高。由于試點(diǎn)樣板的成功，使公司其它班組真切感受到了TPM工作帶來的好處和實(shí)際效果，同時(shí)也深感開展和不開展的確不一樣，進(jìn)一步激發(fā)了其它班組開展TPM活動的工作熱情和積極性。

　　

　　在試點(diǎn)成功的基礎(chǔ)上，推進(jìn)辦及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并借勢在各班組及部室進(jìn)行全面推廣。經(jīng)過較長時(shí)間的整理、整頓、清掃、清潔和反復(fù)的檢查與考核，廣大員工自主工作熱情高漲。他們充分發(fā)揮自己的聰明才智，積極出主意，想辦法，使各單位5S活動開展的既規(guī)范化又各具特色。有的班組根據(jù)維修材料的不同形狀，設(shè)計(jì)制作了掛架放置方式，既節(jié)約了空間，又便于取用和整理；有的班組根據(jù)工器具的形跡管理方法對工器具放置進(jìn)行清晰、標(biāo)準(zhǔn)化的定置定位設(shè)計(jì)，使工器具擺放形象直觀、取用方便、管理透明。目視化、色彩標(biāo)記化、標(biāo)志標(biāo)牌統(tǒng)一化在生產(chǎn)現(xiàn)場得到了廣泛的應(yīng)用，使操作者對所做的事情一目了然；公司材料庫房的物資儲備在分區(qū)、分類、立牌立卡、四號定位、五五擺放的基礎(chǔ)上，結(jié)合目視化管理的原理，創(chuàng)新了儲備物資擺放間距相等、動態(tài)示意。各辦公室5S和VCS也搞得很有特色，遵循了“小就是美，簡單最好”的原則，采用最少配置，棄除多余的辦公用品和雜物，精簡了辦公配置使辦公場所明亮寬敞，干凈整潔；將辦公文件資料用文件夾、文件盒進(jìn)行歸類放置，并進(jìn)行斜線管理，使得文件資料分類清晰明了，取用方便快捷，大大提高了辦公效率。

　　

　　5、建立激勵機(jī)制，確保TPM活動持之以恒

　　

　　為使TPM活動持之以恒，公司出臺了《TPM管理規(guī)定》，堅(jiān)持實(shí)行了班組日檢查、車間周檢查、公司月檢查的檢查考核制度，在考核中棄除了以往簡單行政處罰的方式，而是以激勵為主。對各車間好的做法進(jìn)行充分肯定，對搞得不好的單位進(jìn)行公開曝光。同時(shí)還制定了《小組活動管理規(guī)定》，并由公司推進(jìn)辦對TPM小組活動開展進(jìn)行每月一次評審，對獲得前六名的小組分別進(jìn)行獎勵。將評審結(jié)果與年度單位評優(yōu)相結(jié)合，這樣做極大地激發(fā)了每個(gè)員工的集體榮譽(yù)感和成就感。員工們都自覺地規(guī)范自己的言行，并自主對工作現(xiàn)場進(jìn)行了不斷地改進(jìn)，確保了TPM活動有效堅(jiān)持，并能不斷改進(jìn)和完善。

　　

　　推行TPM設(shè)備管理的十個(gè)誤區(qū)

　　

　　TPM設(shè)備管理作為各大制造業(yè)企業(yè)的有效管理模式之一，已經(jīng)受到了越來越多企業(yè)的歡迎和推行。但是，我國有些企業(yè)在推行TPM后，效果甚微，甚至出現(xiàn)了水土不服的情況。于是，有些人就開始唱衰TPM。認(rèn)為TPM不適合中國企業(yè)。在實(shí)施TPM過程中，人們在正確的大門前徘徊，卻毫不猶豫的進(jìn)入誤區(qū)。如果不找準(zhǔn)方法，企業(yè)在實(shí)施TPM后是很難得到自己想要的效果的。

　　

　　TPM設(shè)備管理

　　

　　誤區(qū)一：

　　

　　高層不必深度參與

　　

　　不少企業(yè)高層，總覺得自己很忙，他們一方面口頭也表示TPM很重要很重要，一方面卻很少過問TPM的實(shí)施情況，就更談不上深度參與了。過了一段時(shí)間，他們發(fā)現(xiàn)沒什么效果時(shí)，就開始批評下屬沒有執(zhí)行力。其實(shí)，實(shí)施TPM首先需要高層的親自深度參與、提供所需的資源（人力、財(cái)力等），如此才能真正帶動全員的改善積極性。

　　

　　誤區(qū)二：

　　

　　設(shè)備管理只是維修部門的事

　　

　　一些人的錯(cuò)誤邏輯是：TPM是針對設(shè)備密集型企業(yè)的管理模式，而設(shè)備管理是維修部門的事情，所以，只要由維修部門實(shí)施TPM就夠啦！

　　

　　對于設(shè)備密集型企業(yè)，其生產(chǎn)效率很大程度上取決于設(shè)備效率。而設(shè)備效率除了取決于維修人員的維護(hù)保養(yǎng)之外，還取決于生產(chǎn)操作工的技能水平與呵護(hù)科學(xué)性、交接班的順利程度、物流系統(tǒng)的響應(yīng)速度、來料的可生產(chǎn)性、所采購來的備件的可用性與及時(shí)性、生產(chǎn)信息傳遞的準(zhǔn)確度與及時(shí)性、設(shè)備本身設(shè)計(jì)的科學(xué)性等諸多因素。諸君看看，“設(shè)備管理只是維修部門的事情”是不是很荒唐？所以，推行TPM務(wù)必要做到全員參與。

　　

　　誤區(qū)三：

　　

　　零故障是個(gè)忽悠人的空頭理念

　　

　　“是設(shè)備，總是會有毛病的”這種思想，在不少人員心中可謂根深蒂固。于是，他們對零故障深存懷疑，視其不過是忽悠人的空頭理念。

　　

　　應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，實(shí)現(xiàn)零故障是一個(gè)非常漫長而艱難的過程，但不是不可以實(shí)現(xiàn)（例如日本新干線在漫長的47年中，就做到了零故障、零傷害）；更不是對此起彼伏的故障習(xí)以為常的理由。設(shè)備故障已給人類帶來了數(shù)不盡的災(zāi)害，小則導(dǎo)致生產(chǎn)中斷，大則人命關(guān)天（例如起火、爆炸、火車脫軌、飛機(jī)墜落等）。故在實(shí)施TPM時(shí)，首要目標(biāo)之一毫無疑問是要追求設(shè)備零故障。若沒有零故障，則零缺陷、零不良、零損失基本也是一句空話。

　　

　　誤區(qū)四：

　　

　　TPM有立竿見影的效果

　　

　　不少人在開始時(shí)，對TPM很是興致勃勃，因?yàn)樗麄冇X得TPM會有立竿見影的效果。

　　

　　恰如“理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感”這句話，TPM在短期內(nèi)較難見到什么立竿見影的效果，且需從設(shè)備清掃等繁瑣的基礎(chǔ)工作做起；而更不幸的是，很多企業(yè)的諸多設(shè)備由于歷史欠賬太多，單是做好每一臺設(shè)備的清掃，恐怕至少都需要半載一年的花大力氣。

　　

　　設(shè)備清掃當(dāng)然可以令設(shè)備狀況有所好轉(zhuǎn)，但肯定產(chǎn)生不了“平地一聲雷”的神奇效果；況且，設(shè)備清掃只是TPM中份額很少很少的一部分工作,尚有諸多專項(xiàng)工作要做，例如點(diǎn)檢、潤滑、定期維護(hù)、狀態(tài)監(jiān)測等等。對TPM有一定了解的人都知道，它是一項(xiàng)需長期堅(jiān)持和深化后才能見到顯著效果的工作，確實(shí)沒有“打雞血”那么快見效。

　　

　　誤區(qū)五：

　　

　　采用軟件等于有效實(shí)施TPM

　　

　　一些企業(yè)聽聞了TPM管理軟件的種種好處，于是把TPM的有效貫徹寄托在軟件上。但往往花了不菲的價(jià)錢后，TPM管理軟件并未能真正運(yùn)行起來或帶來預(yù)期效果。

　　

　　主要的原因是：所安裝的TPM管理軟件未結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行設(shè)計(jì)，有些軟件甚至是從不同行業(yè)的其他企業(yè)里搬過來的，故經(jīng)常出現(xiàn)削足適履的流程；軟件也未全面考慮對企業(yè)TPM流程進(jìn)行必要的優(yōu)化，只是機(jī)械地復(fù)制企業(yè)并不科學(xué)的現(xiàn)有管理流程；企業(yè)人員未系統(tǒng)化掌握TPM的實(shí)施方法，只是機(jī)械地使用軟件進(jìn)行記錄；等。

　　

　　基于不少TPM管理軟件賣方并未深諳TPM精髓的現(xiàn)狀，故建議企業(yè)先還是把TPM徹底地實(shí)施一輪并形成系統(tǒng)化的運(yùn)行；然后才與軟件公司一起結(jié)合實(shí)際設(shè)計(jì)TPM管理軟件，而不宜一開始就急匆匆安裝軟件來投入使用。

　　

　　誤區(qū)六：

　　

　　只針對生產(chǎn)設(shè)備

　　

　　很多推行的企業(yè)，都只限于針對生產(chǎn)設(shè)備做文章，不怎么針對輔助設(shè)備（例如車間空調(diào)等），其理由是“我們是在推行‘全面生產(chǎn)維護(hù)’呀！”嚴(yán)格來說，“全面生產(chǎn)維護(hù)”的含義不只是“全面生產(chǎn)設(shè)備維護(hù)”，而應(yīng)是“全面生產(chǎn)效率維護(hù)”，所以有關(guān)生產(chǎn)效率的設(shè)備、設(shè)施，均應(yīng)應(yīng)納入TPM范圍。

　　

　　在TPM發(fā)源單位的日本設(shè)備維護(hù)協(xié)會所出的專著中，對此也有明文的描述：“所謂設(shè)備是有形固定資產(chǎn)的總稱，舉凡土地、建筑物、構(gòu)造物、機(jī)械、裝置、車輛搬運(yùn)工具、船舶、工具、器具、備品等列入固定資產(chǎn)者都屬于設(shè)備。間接管理部門要把列管的設(shè)備效率化。”

　　

　　誤區(qū)七：

　　

　　自主維護(hù)可以取代專業(yè)維護(hù)

　　

　　確實(shí)，在日本設(shè)備維護(hù)協(xié)會出版的書籍中，強(qiáng)調(diào)了由生產(chǎn)操作工實(shí)施的“自主維護(hù)”是TPM的核心。在實(shí)際中，若把自主維護(hù)做到位，可消除至少一半的設(shè)備故障。

　　

　　盡管如此，仍然不能說自主維護(hù)就可取代專業(yè)維護(hù)維修人員所從事的專業(yè)維護(hù)了。因?yàn)閷I(yè)維護(hù)所需的設(shè)備專業(yè)知識、專業(yè)技巧、法定資質(zhì)，是絕大多數(shù)生產(chǎn)操作工短期內(nèi)難以達(dá)到的（例如對一條包含流水線、機(jī)器手臂、電氣檢測裝置的自動化生產(chǎn)線的拆裝）。當(dāng)然，鼓勵生產(chǎn)操作工參與專業(yè)維護(hù)維修，可提高操作工的設(shè)備維護(hù)水平，并且會在一定程度上緩解專業(yè)維護(hù)維修人員的工作負(fù)荷。

　　

　　誤區(qū)八：

　　

　　重視硬件忽略軟件

　　

　　隨著科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展，現(xiàn)代很多設(shè)備已離不開控制軟件。設(shè)備控制軟件如同人的神經(jīng)，其重要性是顯而易見的。一旦控制軟件出現(xiàn)故障，其后果有時(shí)是十分嚴(yán)重的，例如：2009年華盛頓兩列火車相撞繼而脫軌造成兩人死亡；2011年上海地鐵逆行。

　　

　　但囿于慣性思維，在實(shí)施TPM的過程中，企業(yè)普遍重視硬件維護(hù)保養(yǎng)（例如馬達(dá)、皮帶、齒輪等），而忽略設(shè)備控制軟件的維護(hù)保養(yǎng)，實(shí)在有必要加以關(guān)注。軟件維護(hù)一般有如下種類：校正性維護(hù)、適應(yīng)性維護(hù)、完善性或增強(qiáng)維護(hù)、預(yù)防性維護(hù)或再工程、支援性維護(hù)（如使用者的培訓(xùn)等）。

　　

　　TPM咨詢公司寄語：要想少走彎路，就得找準(zhǔn)方法。這并非易事。企業(yè)在實(shí)施TPM設(shè)備管理時(shí)，不能急于求成，要慢慢摸索，并結(jié)合自身的實(shí)際情況，避開上述的誤區(qū)，才可達(dá)到想要的效果。